Zum Inhalt springen

Risiken offen ansprechen: Der unterschätzte Erfolgsfaktor in Projekten

Warum psychologische Sicherheit in strategischen Projekten unerlässlich ist und wie sie kultiviert werden kann

In Projekten sucht man den Erfolg oft in Methoden wie PMI und Scrum oder gar in Dokumenten wie einer RACI Matrix und Risiko-Logs. Doch die eigentliche „geheime“ Zutat ist eine andere: psychologische Sicherheit. Sie entscheidet darüber, ob Menschen Risiken offen ansprechen, Fehler melden, Ideen teilen oder sich zurückziehen. Und sie entscheidet damit über die Qualität von Entscheidungen, die Geschwindigkeit des Lernens und letztlich über den Projekterfolg.

Vor zehn Jahren suchte Google im Projekt „Aristotle“ nach Faktoren, die Teams wirklich effektiv machen. Als zentraler Hebel stellte sich „Psychologische Sicherheit“ heraus weil sie das Sprechen über Risiken, Fehler und Zweifel ermöglicht. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Teammitglieder zwischenmenschliche Risiken eingehen können ohne Furcht vor negativen Konsequenzen; also Fragen stellen, Bedenken äußern oder Fehler zugeben. Und das hat sich in den letzten 10 Jahren nicht geändert. Im Gegenteil: In Zeiten rasanter Veränderung und Unsicherheit, etwa durch künstliche Intelligenz ist das Klima im Team kein Luxus, sondern ein strategischer Vorteil berichtet Amy Edmondson in der Harvard Business Review Ende 2025.

Organisationen, die offene Kommunikation fördern, sind anpassungsfähiger, lernen schneller und vermeiden blinde Flecken.¹²³

„Das Ganze ist mehr als die summe seiner Teile“. Nach diesem Zitat von Aristoteles wurde die Google Studie benannt. Die Ergebnisse wurden frei übersetzt und leicht verdichtet um die Übersicht zu wahren.

Risiken ansprechen leicht(er) gemacht

1. Sicherheit vorleben

Einladung zur Teilnahme, echtes Zuhören, Fehler eingestehen.

Führungskräfte sind Vorbilder und müssen oft souverän wirken. Doch wenn sie auch mal Unsicherheit zeigen können, Fragen stellen und eigene Fehler offen benennen, senkt das die soziale Gefahr für andere. In Meetings sollten Führungskräfte ehrliches Interesse an kritischen Perspektiven haben, aktiv danach fragen und explizit Wertschätzung für widersprechende Stimmen ausdrücken.⁵

  • Aktiv nach weiteren Perspektiven fragen: „Welche Risiken sehen wir, die wir noch nicht adressiert haben?“.
  • Meetings mit einer kurzen, persönlichen „Offenbarung“ beginnen, zum Beispiel eigener Unsicherheit oder einer neuen Erkenntnis.
  • Dank aussprechen, wenn jemand ein Problem meldet, anstatt es zu verschweigen.

2. Strukturen schaffen, die offene Kommunikation erleichtert

Arbeit sichtbar machen und Meldewege vereinfachen.

Tools wie Kanban‑Boards oder ein anonymes Meldetool reduzieren Hemmungen, weil sie Austausch und Feedback in Prozesse einbetten. Sichtbare Arbeit macht Fortschritt und Interdependenzen greifbar. Das fördert Performance, Verantwortungsgefühl und erleichtert, Probleme früh zu adressieren.

  • Board für Aufgaben aber auch „Blocker“ etablieren.
  • Regelmäßige Check-ins für Feedback und Risiken abhalten.

3. Ursachen statt Schuld suchen

Fehlertransparenz vs. Fehlerhäufigkeit

Teams mit hoher psychologischer Sicherheit melden mehr Fehler. Nicht weil sie schlechter arbeiten, sondern weil sie transparenter sind. Belohnen Sie das Melden von Problemen und machen Sie Retrospektiven zur Routine, in denen Ursachen analysiert und Erkenntnisse dokumentiert werden.

  • Retros mit Fokus auf Ursachen und Verbesserungen führen, nicht auf Schuld: „Was können wir tun?“ anstelle von „Wer hat den Fehler gemacht?“.
  • Anerkennung aussprechen für Personen, die Risiken früh melden.

4. Statusdynamiken balancieren

Gleichmäßige Beteiligung, aktive Einladung stiller Stimmen.

Statusunterschiede hemmen dabei Probleme und Sorgen anzusprechen. Moderationsformate wie „Timeboxing“ für Beiträge oder gezielte Einladungen an stille Teammitglieder gleichen Machtasymmetrien aus. Spürbare Redegleichheit ist ein einfacher, aber wirkungsvoller Hebel.⁶

  • Meetings sollten so moderiert werden, dass alle zu Wort kommen, inklusive juniorer oder externer Teammitglieder.
  • Anonyme Kanäle für heikle Themen bereitstellen.
  • Dominanzmuster beobachten und ggf. moderierend intervenieren um ausgewogene Redezeiten zu ermöglichen.

Abbildung: Ein digitales Kanban-Board ist eine effektive Möglichkeit, Arbeit sichtbar zu machen

Weitere Faktoren

Performance: Lernen und sichtbarer Fortschritt

Sichtbare Ergebnisse stärken psychologische Sicherheit: Wenn Teams Fortschritt sehen, steigt das Verantwortungsgefühl und die Bereitschaft, Risiken zu teilen. In großen Projekten kann es lange dauern bis sich Fortschritt zeigt. Daher ist es wichtig Arbeit und Fortschritt zu visualisieren z.b. in Form von Kanban Karten (physisch oder digital). Gleichzeitig gilt: Performance allein reicht nicht. Ohne ein Klima des Lernens kann Leistungsdruck entstehen der bremst statt Ergebnisse fördert.

Psychologische Sicherheit ist die Voraussetzung für echtes Lernen im Team. Regelmäßige Reflexion wie die einfache Frage „Was haben wir heute/ diese Woche/ diesen Sprint gelernt?“ institutionalisierten Raum zum Lernen.
Fortschritt motiviert, Reflexion verbessert die Qualität des Fortschritts. Fyhn et al. zeigen, dass „Performing“ (sichtbare Ergebnisse) psychologische Sicherheit stärkt, vorausgesetzt, es existiert ein unterstützendes Lernklima.⁷

Governance: Ziele, Rollen, Prozesse als Fundament

Psychologische Sicherheit braucht Struktur: klare Ziele, transparente Rollen und nachvollziehbare Entscheidungswege. Sichtbare Arbeit (z. B. Kanban‑Boards) reduziert Unsicherheit, macht Interdependenzen sichtbar und erleichtert das Ansprechen von Blockern. Googles „Project Aristotle“ und weitere Studien betonen: Struktur ist Teil der Basis, auf der psychologische Sicherheit wächst.¹⁰

Diversität & Innovation

Diversität, also Teammitglieder mit sehr unterschiedlichem Background, erhöht das Innovationspotenzial, macht aber psychologische Sicherheit noch notwendiger: Ohne diese Sicherheit führen unterschiedliche Perspektiven eher zu Missverständnissen und Konflikten; in sicherer Umgebung führen sie zu besseren Lösungen.⁸

Workload & Zeitdruck als Risikofaktoren

Hoher Zeitdruck und Überlastung unterdrücken offene Kommunikation. Wenn Teams „nur noch liefern“ müssen, sinkt die Bereitschaft, Risiken anzusprechen. Projektplanung muss deshalb Zeit für Reflexion und Puffer enthalten. Das ist kein Luxus, sondern Risikomanagement.⁹

Psychologische Sicherheit als strategische Investition

In unsicheren Zeiten etwa durch disruptive Technologien wie Künstlicher Intelligenz, ist psychologische Sicherheit kein Nice‑to‑have, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Edmondson erinnert uns: In schwierigen Phasen zahlt sich ein Klima des offenen Sprechens aus; es erhöht Anpassungsfähigkeit und reduziert blinde Flecken.¹ (Projekt)Management, das psychologische Sicherheit wirklich ernst nimmt, schafft Teams, die schneller lernen, Risiken früher erkennen und bessere Entscheidungen treffen. Egal ob die Organisation agil, klassisch mit oder ohne KI arbeitet!

Fußnoten / Quellen

  1. Edmondson, A. C. (2025). In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury. Harvard Business Review.
  2. Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development. Academy of Management Review.
  3. Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
  4. Liker, J. K. (2004). The Toyota Way. McGraw‑Hill (Andon / Stop‑the‑Line Prinzip).
  5. Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review.
  6. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta‑Analytic Review and Extension. Personnel Psychology.
  7. Fyhn, B., Egeland, T., & Schei, V. (2025). Time Is Not Enough: Exploring the Processes That Shape Team Psychological Safety. Journal of Business and Psychology. https://doi.org/10.1007/s10869-025-10078-9.
  8. Lechner, L., & Mortlock, C. (2022). Relationship‑building in digital collaboration contexts. Journal of Organizational Behavior.
  9. CIPD Evidence Review (2023). Workload, Wellbeing and Performance.
  10. Google Re:Work (Project Aristotle). What makes a team effective? Google.
    https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness

Titelbild: Darstellung unter Verwendung eines Fotos von Caleb Oquendo:
https://www.pexels.com/photo/unrecognizable-viewer-waving-hand-during-concert-in-hall-6782840/

Abbildung Aristoteles, Eigene Darstellung unter Verwendung eines Wikimedia Commons Bild:
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Kopf_des_Aristoteles_1.jpg

Abbildung Kanban Board: Eigenes Foto