Integrationskosten liegen bei Unternehmensakquisitionen typischerweise bei etwa 3 bis 5 % des Transaktionsvolumens. Ein erheblicher Teil davon entfällt auf die IT, nicht selten bis zu 50 % der gesamten Integrationsaufwände.
Doch diese Zahlen greifen zu kurz. Sie beziffern Kosten, nicht Wirkung. Denn empirisch gesehen schafft ein Großteil der Transaktionen auf Käuferseite keinen nachhaltigen Mehrwert. Synergien werden regelmäßig überschätzt, Integrationsaufwände unterschätzt. Genau hier entfaltet IT ihre eigentliche Bedeutung: nicht als Kostenblock, sondern als Faktor, der über Bewertung und Ausgang einer Transaktion entscheidet.
Die entscheidendere Frage lautet daher: Wie machen es erfolgreiche Akteure anders?
Conways Gesetz: IT ist Spiegel des Unternehmens
IT ist keine isolierte Infrastruktur. Sie bildet ab, wie ein Unternehmen tatsächlich arbeitet mit all seinen Prozessen, Entscheidungen und gewachsenen Strukturen. Anders formuliert: Wer die IT versteht, versteht die Organisation.
Dieses Prinzip bekannt als Conway’s Law hat unmittelbare Konsequenzen für M&A‑Vorhaben.
- Fragmentierte Systemlandschaften sind kein Zufall, sondern Ausdruck organisatorischer Silos
- Medienbrüche deuten auf manuelle Übergaben und implizite Prozesse hin
- „Shadow IT“ signalisiert, dass offizielle Systeme die operative Realität nicht abbilden
Und doch wird die IT in vielen Transaktionen noch immer spät oder oberflächlich betrachtet.
Blickt man auf die Strukturen ist dies weniger verwunderlich. Akquisitionen sind Top-Mangement Aufgabe. Doch von Mittelstand bis DAX Konzern ist IT auf Vorstands‑Ebene nach wie vor unterrepräsentiert. Investitionsentscheidungen orientieren sich primär an Markt, Produkt und Finanzierung.
Ob ein Zielunternehmen technologisch integrierbar und langfristig tragfähig ist, wird häufig erst gestellt, wenn der Transaktionsprozess weit fortgeschritten ist. Je digitaler jedoch Geschäftsmodelle werden, desto weniger lässt sich Unternehmensstrategie von der zugrunde liegenden Technologie trennen.
Abbildung: Symbolisches Architektur-Diagramm. Es spiegelt bereits IT als auch Enterprise Architektur wider.
Die Realität in den ersten 100 Tagen
In den ersten 100 Tagen nach dem Closing zeigen sich regelmäßig genau die Themen, die zuvor unterschätzt wurden:
- Datenqualität: Inkonsistente Stammdaten und fehlende Standards
- Schattenprozesse: Informelle Workflows außerhalb dokumentierter Systeme
- Schnittstellen: Manuelle Workarounds statt stabiler Integration
Was in der Due Diligence noch als „ERP im Einsatz“ erscheint, erweist sich im operativen Alltag häufig als gewachsene Struktur aus individuellen Anpassungen, Workarounds und historisch bedingten Abhängigkeiten.
Die Folge: Zeitpläne verschieben sich, Budgets geraten unter Druck und operative Risiken steigen in dem Moment, in dem Stabilität erforderlich wäre.
Wann IT im M&A‑Prozess zählt
IT wird in vielen Transaktionen erst in der Post‑Merger‑Phase als Integrationsthema verstanden. Tatsächlich beginnt die Bedeutung deutlich früher.
Pre‑Deal
Hier wird die Grundlage gelegt. Welche technologischen Fähigkeiten braucht das Zielunternehmen? Passt es zur eigenen System- und Architekturstrategie?
Die IT kann in dieser Phase entscheidende Kriterien liefern:
- Welche digitale Substanz hat das Geschäftsmodell?
- Sind Plattformen skalierbar?
- Wie hoch ist die Integrationsfähigkeit
Due Diligence
Spätestens jetzt wird IT zu einer bewertungsrelevanten Dimension.
Hier entscheidet sich:
- Wie hoch sind die Integrationskosten?
- Welche Investitionen sind notwendig (z. B. Modernisierung)?
- Welche Risiken bestehen (Cybersecurity, technische Schulden)?
Gleichzeitig bleiben genau hier entscheidende Faktoren oft unklar: reale Datenqualität, gelebte Prozesse und tatsächliche Systemperformance. Obwohl diese Faktoren den Kaufpreis erheblich beeinflussen können, werden sie häufig nicht ausreichend quantifiziert.
Signing und Closing
IT bildet die Grundlage für Transition Service Agreements (TSAs) und Integrationsplanung. Gleichzeitig bleibt der Zugriff auf operative Systeme häufig eingeschränkt, sodass sich zentrale Annahmen noch nicht vollständig validieren lassen .
Day1 & PMI
Mit dem Closing tritt die operative Realität in den Vordergrund. IT wird jetzt zum zentralen Hebel für Wertrealisierung oder zum Engpass, wenn sie zuvor nicht ausreichend berücksichtigt wurde.
Entscheidend ist die klare Trennung von drei Zielsetzungen:
- Day‑1‑Readiness: Sicherstellung der Betriebsfähigkeit
- Transition: Stabilisierung und Ablösung von Abhängigkeiten
- Optimierung: Realisierung strategischer Mehrwerte
Optimierung
In den ersten 100 Tagen dominiert zwangsläufig das operative Geschäft. Langfristige Verbesserungen treten in den Hintergrund.
Gerade deshalb müssen sie bewusst eingeplant werden. Denn der strategische Mehrwert einer Akquisition entsteht nicht in der Stabilisierung sondern in der gezielten Weiterentwicklung, sobald die Abhängigkeiten reduziert sind. Optimierung in dem Sinne ist kein „nice to have“ sondern „must-have“ damit der Business Case aufgeht.
Warum viele Integrationen scheitern
Nicht zuletzt aufgrund von Integrationsproblemen verfehlt fast jede zweite Transaktion ihre Ziele.IT ist dabei selten die alleinige Ursache, wirkt aber häufig als sichtbarer Verstärker bestehender Schwächen.
Typische Muster sind:
- Unklare Zielarchitektur:Grundsatzentscheidungen (Integration vs. Standalone) bleiben zu lange offen
- Unterschätzte Migrationen: Datenharmonisierung dauert länger als geplant
- Kulturelle Brüche: Unterschiedliche Arbeitsweisen treffen aufeinander die sich in den Systemen widerspiegeln
Die eigentliche Herausforderung liegt nicht nur im technischen Zusammenführen von Systemen, sondern im Zusammenführen von Arbeitsrealitäten. Gerade hier kann IT im Sinne von Conway’s Law einen entscheidenden Beitrag leisten: Sie macht sichtbar, wie Organisationen tatsächlich funktionieren. Vorausgesetzt, sie wird frühzeitig einbezogen.
Umgekehrt gilt jedoch ebenso: Bei einer Integration treffen nicht nur Systeme aufeinander, sondern gewachsene Organisationen, mit ihren Prozessen, Strukturen und impliziten Regeln.
Was Sie anders machen können
1. IT frühzeitig einbinden
Nicht als nachgelagerte Funktion, sondern als Teil der Entscheidungsfindung. Der CIO oder eine vergleichbare Rolle sollte von Beginn an beteiligt sein.
Ist das Closing erst einmal erfolgt und ein TSA aktiv, wird Zeit zum kritischen Faktor. Die frühzeitige Einbindung der IT ist damit der wirksamste Hebel, um Integrationsrisiken zu reduzieren.
2. Technologische Passfähigkeit prüfen
IT entscheidet nicht nur darüber, ob eine Akquisition technisch funktioniert. Sie gibt Aufschluss darüber, wie ein Unternehmen tatsächlich arbeitet und sollte damit Bestandteil der Preisfindung sein.
Die zentrale Frage der IT lautet nicht: Wie viele Systeme gibt es?
Sondern: Passen sie zur eigenen Architektur und zukünftigen Strategie?
3. Integrationskosten realistisch bewerten
Neben direkten IT‑Kosten zählen auch:
- Prozessanpassungen
- Schulungsaufwand
- Produktivitätsverluste in der Übergangsphase
4. Transparenzlücken anerkennen und aktiv adressieren
Entscheidend ist nicht nur, was bekannt ist, sondern auch was unbekannt bleibt. Gerade bei Datenqualität oder, Schatten-IT gibt es häufig blinde Flecken, deren Auswirkungen nicht berücksichtigt werden.
Wer diese Unsicherheiten ignoriert, kann ihren Einfluss auch nicht bewerten. Ein offener Blick auf die operative Realität und der Austausch mit den Fachbereichen liefert hier belastbarere Erkenntnisse als reine Dokumentenanalyse.
IT als Bewertungsdimension
Wer IT im M&A‑Prozess erst nach dem Closing betrachtet, verzichtet auf eine zentrale Informationsquelle und erhöht vermeidbar das Risiko der Transaktion.
IT ist der Spiegel der Organisation. Das gilt für die eigene wie für das Zielunternehmen.
Wie belastbar sind Ihre Integrationsannahmen wirklich?
Mit unserem Risk Reality Check identifizieren wir frühzeitig die IT‑Risiken, die klassische Due Diligence oft übersieht:
Fußnoten / Quellen
https://wvib.de/news/m-und-a-wie-mut-und-auslese
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